Případové studie

 

 

Případová studie - Vedení business týmu v rámci IT programu

První pokus o implementaci webového portálu pro korporátní klientelu v Bance neskončil úspěšně. Banka se poté rozhodla o restart této aktivity - v rámci Programu bylo nastartováno 14 IT projektů (projektových streamů) a jeden projekt obchodní (Business Rollout), který jsem byl povolán řídit.

Jako zkušený IT manažer jsem věděl jak transformovat business požadavky do IT řeči a obráceně. Předně jsem nastartoval komunikaci (statuty), pak jsme začali dodávat potřebné podklady pro Program a jednotlivé IT projekty (streamy), se kterými jsme spolupracovali. Oblasti které pokrýval můj tým byly:

  • obchodní migrace dat a produktů
  • marketing (interní i externí)
  • řízení nefunkčních požadavků a gappů
  • testování (celkový koncept business, funkčních, akceptačních testů)
  • řízení rizik a NAPP (oblast obchodní a IT security)
  • školení
  • tvorba nových obchodních podmínek a smluv
  • příprava pilota
  • zodpovědnost za SLA
  • koncept a implementace back office
  • napojení na CRM

 

Případová studie - Zavedení projektového řízení

Banka řešila dodávky pro svůj core banking systém (provoz, rozvoj, a následně i výběrové řízení na dodávku zcela nového CBS). V tomto projektu bylo třeba nastartovat komunikaci odběratel-dodavatel na úplně jiné kvalitativní úrovni, konzolidovat dodávky, což spočívalo jak v jejich zdokumentování, vyhodnocení, odhadu pracnosti a ceny, naplánování a oboustranném odsouhlasení.

V této roli jsem byl jak vyjednavačem, tak moderátorem, BUS i IT analytikem a projektovým manažerem, který ze svých zkušeností ví, co lze kdy a jak dodat.

Základem pro dodávky byla také kvalitní spolupráce s externím dodavatelem ostatních IT systémů Banky. Zúčastnil jsem se i výběrového řízení na nový CBS.

 

 

 

Případová studie - Jednotný FrontEnd Brasil

Banka, která má řadu F/E řešení a na ni navazující mohutný, široce integrovaný B/E, včetně DWH a CRM, řešila implementaci Jednotného F/E, který podpoří BU procesy, zajistí integraci na úrovni obchodních dat, zrychlí obsluhu klientů a jejich spokojenost, se zřejmým pozitivním dopadem na obchodní výsledky banky.

Jako senior architekt jsem byl zapojen do návrhu Centrálního katalogu produktů. Měl jsem k dispozici malý tým zkušených pracovníků, specialistů z Banky i externistů: BU architekta, specialistu DWH, IT architekta, externího architekta a ICT analytika, se kterými jsem pracoval a které jsem vedl. Naše práce spočívala jak ve vlastním návrhu řešení, tak validaci tohoto řešení s ostatními systémy, principy Integrace v Bance a IT bezpečnosti. Samozřejmostí bylo maximální přepoužití již existujících řešení.

Výstupem práce mého týmu byl návrh řešení, akceptovatelného jak na úrovni IT (B/E systémy), tak i BU (on-line možnost přístupu k různě obsažným datovým řezům z Centrálního produktového katalogu, který může obsahovat i prodejní hinty, dostupné podle přístupových práv uživatelů). Dodávka obsahovala BU design, Technický design, Model správy (Governance model), Road mapu vlastní implementace a podklady pro RFI (výběr potenciálního dodavatele).

 

 

Případová studie - CRM

Banka má složitý informační systém, který představuje on-line napojení bankovních transakčních systémů na systém CRM a datový sklad, integrovaný se systémem pro řízení risku a vyhodnocení skóringu klientů ve spojení s úvěrovými produkty. Podmínky zavádění nových funkcionalit jsou striktně limitovány vnitřními předpisy banky (Bible firemní architektury, Pravidla bezpečnosti přístupů a dat, Provozní pravidla), možnostmi odstávek jednotlivých systémů, používáním změněných dat či emulátorů při testech, pravidla synchronizace změn s ostatními systémy, a další.

V rámci životního cyklu změn CRM bylo třeba provést audit procesů a pravidel, spojených s tímto životním cyklem. Jako leader jsem řešil plánování a obsahy schůzek, kde probíhala jednotlivá interview obou stran (BU, reprezentovaných pracovníky Kompetenčního centra, a IT, reprezentovaných zkušenými analytiky).

Výstupem byla sada doporučení pro zlepšení jak formálního zajištění procesů a jejich rozhraní, tak komunikačních řešení.

 

 

Případová studie - Basel II

Bankovní systém pro řízení risku a vyhodnocení skóringu, spolu se systémem poskytování úvěrů, sestává z několika sub komponent, které dodávají různí dodavatelé.

Byl jsem bankou vybrán jako koordinátor testů jedné sub komponenty v rámci skóringového a úvěrového systému, a to vzhledem ke svým znalostem technologie (Oracle) a principů testování. V průběhu projektu jsem se orientoval hlavně na:

• Zlepšení komunikace mezi zadavateli (banka) a dodavateli (externí subjekty) s cílem exaktně definovat:

• termín, rozsah a kvalitu dodávky
• detailní komunikaci během nasazení do produkce včetně rychlé a správné reakce na chyby
• nastavení testů, a to jak IT, tak obchodní část (nová prostředí, přístup ke statickým datům,
• procesy spojené s testováním, opravami a následnými re-testy)
• proces řešení datové kvality během migrace dat do nové verze aplikace

• Zakotvení spolupráce subdodavatelů při testech, nasazení a podpoře v době nasazení nové sub-komponenty v zahraničních pobočkách banky (mimo Čechy také na Slovensku, v Maďarsku a Chorvatsku)

• Vyjednávání o smlouvě o podpoře mezi bankou a jedním dodavatelem řešení (pětistranná mezinárodní dohoda)

• Přípravu a přenos řešení z prostředí projektu (zkušebního provozu) do produkčního provozu s plnou podporou odborného oddělení (nyní externí firma) – příprava dokumentace, vyjednávání o SLA a přístupu pracovníků podpory k převzetí odpovědnosti

Výsledkem bylo plné fungování poměrně složitého systému pro vyhodnocení skóringu spolu se systémem poskytování úvěrů, a to v prostředí reálného produkčního provozu pod plnou podporou kompetentních pracovníků bankovního provozu

 

 

Případová studie - EURO Program

Banka, která se připravuje na novou měnu, Euro, ve svých pobočkách na Slovensku, nastartovala program, který má za úkol připravit všechny potřebné informační systémy na adopci této měny při zachování striktních pravidel daných Evropskou unií (Centrální Evropskou Bankou) a vnitřními směrnicemi banky. Jedná se o režim dvojího zobrazení v době před a po konverzi, konverzi dat s pevným kurzem na konci roku 2008, komunikace informací směrem ke klientům a zaměstnancům banky, přípravu distribuce nových bankovek a mincí, nové definice obchodních podmínek pro klienty.

Program prošel přípravnou fází, při které byl definován rozsah programu, byly definovány jednotlivé projekty, totožné s jednotlivými informačními systémy, kterých se Euro transformace týká, byl definován komunikační plán a rámcový plán konverze a testů.

Vedení Euro programu se v průběhu celé akce rozhodlo požádat o kontrolu svého postupu, ideálně pracovníka, který nebyl zapojen do předchozích etap, ale má zkušenosti z jiné Euro transformace. Tento pracovník měl zadání „Podpora Quality Assurance management EURO & SEPA“ a „Administrace a řízení rizik“. Úkolem bylo rychle zjistit status celého programu, v případě nedostatků se postarat o jejich nápravu a po celou dobu programu udržet jejich kvalitu.

Poté co jsem prošel výběrovým řízením a ujal se role QA a risk manažera, jsem se soustředil na několik oblastí:

• analýza dostupné projektové/programové dokumentace z hlediska reálné použitelnosti
• definice formálních rozhraní a použití nástrojů jednotného sledování Euro programu
• revize komunikačního plánu a jeho aktualizace
• zlepšení komunikace mezi jednotlivými projekty
• nastartování správné komunikace mezi IT, obchodní částí a marketingem
• zlepšení informovanosti zaměstnanců a definice centrálního úložiště Euro znalostí (Euro portál)
• audit oblastí Euro testování (plán, pokrytí E2E testů, stav nákupu HW a SW, stav zdrojů)
• intenzivní zapojení pracovníků ze Slovenska do přípravy Euro testů

Výsledkem byla stabilizace celého Euro programu, zlepšení plánování a přehledu o financích a zdrojích, založená na velmi dobré komunikaci v rámci Euro programu, která se projevila hned v době nasazení plateb SEPA standartu v březnu 2008.

 

 

Případová studie - Zavedení projektového řízení

Personální agentura se specializuje na vyhledávání a zprostředkování dodávky kandidátů na pozice, vyžádané zákazníky.
Pravidla a procesy pro jednorázové zprostředkování jsou jasná, jejich dodržování pomáhá správnému chodu businessu a spokojenosti zákazníků (i kandidátů).

Nová služba, poskytování specialistů v oblasti IT konkrétním zákazníkům na určitou dobu, startuje v ČR podle nových pravidel, jejichž cílem je zvýšení efektivity, rychlosti a kvality poskytování této služby.

Mým úkolem bylo exaktně definovat týmy, role, procesy, rozhraní, odpovědnosti, podmínky a vlastnosti dodávek tak, aby zákazníci - příjemci služby byli spokojeni a poznali jednoznačně zlepšení služby. Přitom bylo třeba vše nastavit s maximální mírou efektivity tak, aby proces, předaný do rutinního provozu, a stabilizovaný jak na straně dodavatele, tak i odběratele (zákazmníků), neblokoval kapacity konzultantů a researcherů, kteří se mohli lépe věnovat novým zákazníkům a zakázkám.

 

 

Případová studie - Zavedení projektového řízení

Společnost, zaměřená na specifický způsob telefonního obchodu, rozšiřuje portfolio svých produktů a služeb. Produktoví manažeři připravují produkty, procesní specialisté definují postupy a pravidla, trenéři školí call centrum.

Aby nedocházelo k nedorozumněním či kolizím, bylo třeba práce projektového manažera - metodika.

Mým úkolem bylo identifikovat projekty, jak běžící, tak připravované, definovat projektový katalog, hierarchickou strukturu projektů a řešení, nastavit pravidla řízení a monitoring, pravidla komunikace, a to včetně řízení subdodavatelů (rizika, náklady).

 

 

Případová studie - Projektové řízení plus Agilní metodika (SCRUM)

Společnost, zaměřená na vývoj software pro finanční sféru (finanční instituce, pojišťovny, banky, a podobně) používá koncept integrace  "klasického" projektového řízení a agilní metodiky (SCRUM) při vývoji, implementaci a provozu SW řešení v daném oboru.

Mým úkolem bylo jako PM vést některé projekty (části požadovaného řešení), řídit rizika v mých projektech, plánovat, hlídat milestony, obchodní zadání a definice produktových vlastníků a analytiků, řídit Scrum mastera, který s týmy (B/O a AM) pracoval na denní bázi (čistě podle agilní metodiky), a dohlížet na plnění úkolů integrace s ostatními informačními systémy, které souběžně procházely vývojem.

Souběžně s tím jsem řídil dodávku systému CRM a PBX, kterou jsem řídil na bázi mikromanagementu, kde iterakce s agilní metodikou byla pouze ve formě zadání, časovém rozvrhu a dodávce (groomingy, sprinty a dema), ale ostatní agilní procedury jsem vědomě vynechával. Stejným způsobem jsem řídil tým Dokumentaristů a Procesních analytiků. Zvláštní prioritou byla spolupráce s testovacím týmem (IT, automatické a E2E testy), ať už jsem byl v roli PM nebo temporary Release managerem.

Integrace klasického projektového řízení a agilní metodiky je zajímavou zkušeností a výzvou pro budoucnost.

 

Přechod od waterfallu k agilu

V rámci mého projektu jsme dodávali klientovi řešení "klasicky" ve fázích analýza, vývoj, testování, rollout.


Fáze analýzy se začala protahovat neustálým doplňováním požadavků klienta, a to i do oblastí, již analyzovaných, které se měly uzavřít. Přitom požadovaný termín nasazení se stále blížil, čas na vývoj a testování se krátil.

Jako projektový manažer jsem volil změnu z klasické na agilní dodávku.
Udělali jsme analytickou mapu řešení/dodávky, označili co již máme, roztřídili oblasti, které se ještě mění (doplňují se informace a požadavky), odprioritizovali, připravili plán (kroky v rámci scope) a určili a nastartovali běhy ve sprintech.
Tato změna by nešla bez souhlasu klienta, bez toho, že by s postupem souhlasil a aktivně se zapojil, bez dobrého týmu a výborného tým lídra, který suploval roli scrum mastera, přičemž role "guru" mu zůstala.

Nejednalo se o čistý scrum, ale o agilní metodiku, aplikovanou právě pro tento případ.